Ekip Kurma - Team Building

Giriş
Team Building ile ilgili bir yazının özeti şöyle.
1. Frederick Winston Taylor 1880'lerde insanları değiştirilebilen makine parçaları gibi gören araştırmalar yapmış. Amaç tam optimizasyon

2. Bruce Tuckman 1965 yılında ekibin bir araya gelmesi için geçtiği aşamaları yazmış. Bu aşamalar

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing

3. Patrick Lencioni 2002 kötü bir ekipteki sebepleri yazmış.

The Absence of Trust
The Fear of Conflicts
The Lack of Commitment
The Avoidance of Accountability
The Inattention to Results

3. Dan Pink yazılım dünyasında motivasyon sebeplerini yazmış.
Yeterli para kazanmaya başladıktan sonra insanları motive eden şeyler şunlar.

Autonomy - kendi hayatımızı yönetmek
Mastery - uzmanlaşmak
Purpose - diğerlerine yardım etmek

4. Malcolm Gladwell The Tipping Point kitabında ekipteki "connector" tipleri açıklamış. Açıklaması şöyle

He regarded connectors as, obviously, people who know a lot of people, but more importantly, people who can connect different worlds and spot things in one world that can be applied in another.

Or as Gladwell himself said, "connectors are people who link us up with the world. People with a special gift for bringing the world together."

Broker tipler'in açıklaması şöyle.

The researchers identified three main kind of brokers:

1. Intermediaries: These people help to bridge the gaps within any social structure, and therefore build positive connections with others to help forge new relationships via introductions and recommendations.
2. Conciliators: These people, on the other hand, tend to work more in mending relationships that have hit the rocks. They mediate and help to forge compromises and solutions to conflicts, thus helping relationships to recover.
3. Dividers: These people are perhaps the most nefarious of all. They tend to have a Machiavellian bent to them and seek only to create friction and conflict, perhaps through gossip or some other means to sew discord among the group.

İyi Bir Ekip Nasıl Oluşur?
İyi bir ekip neden önemli sorusunun cevabı şöyle. Çünkü günlük hayatta beraber çalıştığımız insanlar, çalıştığımız şirketten daha önce geliyor.

People don't leave bad companies, they leave bad "bosses".

Aşağıda iyi bir ekip oluşturmak için gereken bileşenler mevcut.

Ekipteki Ünvanlar ve Görevleri
Not: Bazen ünvana sahip olmayan birisinin de aşağıdaki görevlerden bir veya birkaçını yerine getirmesi gerekebilir.

Lead Engineer (Teknik Lider)
Diğer görevlerinin yanında şirkette neler oluyor, yeni işler, heyecan verici konular hakkında ekibi bilgilendirmesinde fayda var. Bu işi kurumun yapılanmasına göre teknik liderinin dışında başka bir kişi de üstlenebilir - örneğin matris yapılanma bir başkası bu görevi üstlenir - ancak atlanılmaması gereken bir nokta olduğunu düşünüyorum.

Team Lead (Takım Lideri)
Takım Lideri yazısına taşıdım

Planlama
Ekip Kurma - Team Building ve Planlama yazısına taşıdım.

Sonuç Odaklılık
Takımın sonuç odaklı olup olmadığını anlamanın basit bir yolu, takım liderinin olmadığı zamanlarda bir araya gelip toplantı yapılıp yapılmadığına veya karar alınıp alınmadığına bakmaktır. Takım bu faaliyetleri yapamıyorsa bu takımın sonuç odaklı değildir.

Kişisel Performans
Yeterince verim alınmayan kişilerin iş yapmaya zorlanması gerekebilir. Bir yöntem kişiye zaman kısıtları ve hedefleri konulması. Açıklaması şöyle.

The problem here is not the web browsing, but that his work output is not satisfactory.

You need to address this like any other performance issue: set clear expectations and hold them accountable. For example, agree on what you expect to be done by Friday and get them to commit to it. If he delivers, all good, just keep doing this. If he does not, ask them why and figure out what you both can do about it. Maybe he needs to spend less time web browsing, maybe it's something else entirely.

İletişim
Ekip Kurma - İletişim yazısına taşıdım.

Kaynak Kod


Kaynak Kodun Değiştirilmesi

Kaynak kod ekibin malı olarak görülürse, bence daha iyi netice alınıyor.

Ekip içindeki "Karar Verme" ve "İletişim" güçleniyor.

Kodun belli bir kısmını yazan kişi, o yazılımı parçasını kendi malı olarak görmemeli. Bu durum özellikle altyapı olarak görülen kısımlarda ortaya çıkıyor. Altyapıyı hazırlayan kişi kodu sahipleniyor ve kimsenin ellememesini istiyor. Bazen de "daha iyi" olacağını düşündüğü değişiklikler yapabiliyor. Bence eğer değişiklik yapılması gerekiyorsa, örneğin sınıfı isimlerinin, metodlarının değiştirilmesi ekip içinde konuşulmalı ve ekibin kararına uygun olarak gerçekleştirilmeli veya gerçekleştirilmemeli.

Ekibe Girenler Ve Çıkanlar

Ekibe Yeni Katılan Birisinin Hemen Ayrılması

Ekibe yeni katılan ve iyi işler çıkarması beklenen birisinin, daha iyi bir fırsat bulduğunu söyleyerek kısa bir zaman çalıştıktan sonra ayrılmak istemesi karşısında ne yapılabilir ? Son bir kaç ayda, karşılatığım bu olay ekip açısından planları alt üst edici. Kalanlara güven verici, bir konuşma yapılmasında fayda var.

Uzun Zaman Çalışmış Birinin Ayrılması
İster istemez kurumsal hafızanın da ayrılması anlamına gelir. Ayrılan kişiye bir plaket verilmesi, merasim düzenlenmesi herkes için güzel bir anlam taşır.

Diğer Bazı Davranışlar

Aşağıda sıklıkla yaşanılan bazı davranış örneklerini sıralamak istedim.

Toplantı
Toplantının zamanında başlamaması problem olabilir.

Üst Yönetime veya Müşteriye Karşı Çatlak Ses
Toplantılarda yöneticileri zor durumda bırakan bir durum. Çatlak ses dışarıya karşı olduğu zaman, suistimal olabiliyor. Yöneticinin önemli toplantılar öncesinde bir prova yaparak, çatlak ses çıkmaması iyi bir tedbir olabilir.

Ekibe Yeni Katılan Birinin Çok Soru Sorması
Ülkemizde projeler genellikle soru sorarak yol yordam bulma şeklinde ilerliyor. Projeye yeni katılan birisi haliyle bir çok soru sorma ihtiyacı hissediliyor. Soru ve cevaplar e-posta ile oluyorsa daha da sıkıntılı durumlar olabiliyor

Soru soran kişi :
Soru soran kişi açısından bakılınca gerçekten yardıma ihtiyacı olabilir. Yalnız soru sorarken dikkat edilmesi gereken husus, sorunun ilgili kişiye sorulması olmalı. Bazen soru ilgili olmayan bir kişiye sorulursa, soru sorulan kişinin sinirli bir tavır aldığını görüyorum. Bu durumda ekip içinde yayınlanan ve sorumlulukları gösteren bir memo faydalı oluyor.

Soru sorulan kişi :
Hiç bir zaman ilgilenmek istemeyebilir, başı sürekli çok kalabalık olabilir vs. gibi nedenli nedensiz sebepleri var. Durumu gözlemleyen yöneticinin ekibin önünü açıcı bir tedbir alınmasında fayda var.

Eğer soru sorulan kişi, yeterincen uzun ve tatmin edici cevaplar verdikten sonra halen sorulara muhatap oluyorsa ve artık cevaplamak istemiyorsa, "şu ana kadar nasıl bir araştırma yaptın", "google'da aradın mı" gibi yönlendirici sorular ile kişiye artık yeterince destek olduğunu hatırlatabilir.


Projedeki bir hatanın sahipsiz kalması

Bazen ufacık bile olsa bir hata, ilgisiz birisinin önüne düşüyor. Konu hakkında bilgisi olmadığı için, bilgili olduğunu tahmin ettiği bir kişiden yardım istiyor. İkinci şahıs da aslında konuyu bilmiyor ve "bana ne ,ben mi yaptım" tarzından yaklaşıyor. Bu durum problemi çözmesi gereken ilk kişi için yıpratıcı bir hal alıyor. İlk şahıs daha yumuşak başlı davranarak, " senin çözmeni beklemiyorum ama gel beraber bakalım" diye konuya yaklaşabilir. Yöneticiye yansıtmadan durumu çözmek daha kolay olabilir.

Fazla Mesai/Vardiya
Fazla Mesai ve Vardiya yazısına taşıdım.

Çalışma Arkadaşlarının Değerlendirilmesi
Belli dönemlerde çalışma arkadaşlarının birbirlerini değerlendirilmesi faydalı olur. Puanlama usûlü şirketten şirkete değişir. 1-5 arasında not verilmesi istenebilir.

1.Yönetici Değerlendirme Formu
Planlama,  yönlendirme
İletişim
Liderlik
Bilgi Seviyesi
Ekibini Sahiplenme
Süreçlere Uyma

2.Teknik Lider Değerlendirme Formu
Şu özellikleri değerlendirilebilir.
Planlama, yönlendirme
İletişim
Liderlik
Bilgi Seviyesi
Ekibini Sahiplenme
Süreçlere Uyması

3.Takım Arkadaşı Değerlendirme Formu
Şu özellikleri değerlendirilebilir.

Sorumluluk Alması
Takım Çalışması
Bilgi Edinme ve Paylaşım
Yenilikçilik
Gerbeslemeye Açıklık
İletişim
Süreçlere Uyma

Kavga ettiği için ekiptek ayrılan birinin değerlendirmesi de haliyle düşük olacaktır. Yeni ekibe geçen bu kişiyi eski çalışma arkadaşlarının verdiği notlara göre değerlendirmek yanlış olabilir.

Kişisel Değerlendirme
Her bireyin kişisel değerlendirmesini de yapmak gerekir. Kişiden şu başlıklara göre kendisini değerlendirmesi istenebilir.

Direkt Sorumlulukları
Direkt İlgili Olmayan Sorumlulukları
Başarıları
Hedefleri
Kullanılan Metod, Araç, Kaynaklarda Gelişimi

Şirket Değerlendirmesi
Üst yönetime sunulabilecek şekilde şirketin olumlu ve olumsuz noktaları da değerlendirilebilir.